LAS GALLINAS QUE ENTRAN POR LAS QUE SALEN

El título de este artículo, expresión tomada del humorista José Mota, me sirve para introducir un tema que es muy importante empezar a abordar por parte de las cooperativas, para anticiparse a posibles problemas que se pueden dar en el futuro, y me refiero al tema del Relevo Generacional en las cooperativas.

Cuando hablo de relevo generacional, hago referencia a todas aquellas situaciones de transición y renovación de las personas en los diferentes puestos y funciones de las empresas cooperativas, con el fin de garantizar la sostenibilidad del proyecto empresarial y cooperativo.

Hace un tiempo, se realizó en 9 cooperativas de enseñanza un estudio por parte de la consultora HEPTA, en el cual se dieron algunas claves para abordar este proceso y que voy a intentar sintetizar.

En el caso de las cooperativas, debido a que el socio ostenta una doble condición de persona socia y persona trabajadora, el relevo generacional implica mayores consecuencias tanto societarias patrimoniales, como laborales.

El Consejo Rector es el órgano que ha de liderar este proceso, bien por sí mismo, o nombrando una comisión.

En el momento tengamos un porcentaje mayor del 20% de personas mayores de 50 años en la cooperativa, deberíamos empezar a abordar la necesidad de planificar el proceso.

Los aspectos que debe abarcar dicho proceso son, fundamentalmente, los de definir y establecer unos protocolos de actuación, tanto para la entrada como para la salida de las personas socias, con el objetivo de que permanezca en la organización el “saber hacer” de las personas que la abandonan.

PROCESO DE SALIDA

La salida del socio, por la causa que sea, conlleva problemáticas asociadas de tipo económico-financiero, como la devolución del capital social, derechos de los socios sobre el valor de la empresa cooperativa (en este caso suele haber sorpresas y malos entendidos), la actualización de las aportaciones sociales, riesgo de descapitalización de la cooperativa… o problemas societarios y de gestión del conocimiento.

Por eso es importante definir un protocolo de salida, destinado a los socios próximos a extinguir su vinculación laboral con la cooperativa, que contemple los pasos preparatorios que se han de dar para llevar el proceso de la forma más armónica posible y que sea una guía de acompañamiento en el proceso, tanto para la cooperativa como para la persona.

A parte de cumplir con lo que estipulan la ley y los estatutos, también hay que reflexionar sobre cómo podemos personalizar posibles medidas de acompañamiento emocional al proceso de salida (plantear nuevas posibilidades de colaboración, posibilidad de convertirse en Asociado, participación en acciones formativas de preparación a la jubilación, homenajes, actos de reconocimiento, etc.)

PROCESO DE ENTRADA

Definir un protocolo que regule la entrada de nuevas personas a la cooperativa, que contemple de forma secuencial los procesos de integración:

          - Designación de una persona socia veterana como tutora

          - Realización del curso de Gestión Básica Cooperativa (que facilita FEVECTA)

          - Explicación clara de la cultura corporativa y explicación clara de los derechos y obligaciones que tendrá que asumir el nuevo socio, haciendo especial hincapié en la explicación de los estatutos de la cooperativa, así como del Reglamento de Régimen Interno.

Si diseñamos a tiempo y realizamos las actuaciones y procesos de forma eficaz y eficiente, ganaremos el reto de conseguir que el saber hacer –conocimiento acumulado en las personas y, por tanto, su fuente de aportación de valor-,  pase a formar parte del bagaje estructural de la cooperativa como organización en continuo aprendizaje, lo que, con toda seguridad, garantizará la sostenibilidad del proyecto empresarial cooperativo mas allá de nuestra vida en la cooperativa.



Pepe Albors                                   p.albors@fevecta.coop

La economía del ‘sentido’ común

En el arranque de la actual crisis económica hubo algunas voces que se alzaron desde el mundo de la economía, la filosofía y la política para denunciar los graves abusos especulativos y los comportamientos poco éticos por parte de empresas y particulares, que habían conducido sin remedio a la situación ya por todos conocida. Esas voces reclamaban un cambio de modelo económico y productivo, que había de inspirarse también en un cambio de los valores que debían regir la sociedad para evitar repetir los mismos errores.

Con el tiempo esas voces han ido desfalleciendo. La vergonzante penuria por la que muchas personas atraviesan no está sirviendo de acicate suficiente para un mayor movimiento social de reivindicación que fuerce un cambio. El capitalismo está fuertemente inoculado en nuestra sociedad, en nuestras relaciones, en nuestro planteamiento de vida. Ha supuesto, es cierto, una gran generación de riqueza en las últimas décadas, pero ha generado también tal desigualdad entre países, entre personas, que resulta difícil defender la sostenibilidad de dicho modelo tal cual hoy lo conocemos dentro de un discurso sincero de responsabilidad social.

El sistema es imperfecto, de eso no cabe ninguna duda. Los discursos que desde las teorías neoliberales sacralizan precisamente la libertad del individuo para labrarse su propio futuro y que denostan la intervención del Estado para corregir los desequilibrios y desigualdades que indefectiblemente el libre mercado genera son los mismos que ahora piden los rescates a la banca. Y este es solo un ejemplo de las incoherencias existentes.

La discusión, sin duda, está servida, pero es en el debate de las ideas donde debemos buscar la respuesta para llegar a algún tipo de acción. Ha de ser un debate con altura de miras, eso sí; no vale eso de rechazarlo sin más porque el poder económico o los mercados no van a permitir que nada cambie, porque también en otros momentos de nuestra historia acabaron por caer otras estructuras en apariencia inamovibles poco antes.

Hace apenas dos años, Christian Felber, profesor de la Universidad de Económicas de Viena, planteó su alternativa a tanto desatino: La economía del bien común, un modelo económico completo basado en la cooperación, que se ha convertido ya en un bestseller (www.economia-del-bien-común.org) en Austria y Alemania y ha logrado ya tres ediciones en nuestro país (con permiso de las dichosas 50 Sombras de Grey). Felber, un maldito loco para unos y un genio para otros, propone hacer converger el capitalismo hacia los valores y principios éticos consagrados en las constituciones de las democracias occidentales como la dignidad humana, la justicia, la igualdad o la promoción y consecución del interés general. Propugna, así, incentivar a las empresas que se comporten de manera más cooperativa, más democrática, más solidaria, más ecológica y responsable mediante ventajas legales, fiscales, en el acceso a contratos públicos, a créditos blandos, etc. Por el contrario, se aplicarían impuestos y aranceles mayores a aquellas que menospreciaran los valores del bien común o produjeran en países o regiones donde no se respetan los derechos laborales básicos, o donde se esquilman los recursos naturales.

Felber llena así de valores la economía, proponiendo otra manera de construir las relaciones económicas, en la que se prima más que el dinero, el beneficio general que se revierte en el entorno. Ya hay 700 empresas que están poniéndolo en práctica y 45 organizaciones cívicas de Austria, Alemania, Suiza, Liechtenstein, Argentina, Honduras, EEUU, Gran Bretaña y España. En nuestra propia Comunidad, Muro de Alcoi, ya se ensayan iniciativas en este sentido. Hay mucho de esto en las cooperativas, a cuyo modelo empresarial podríamos acuñar desde aquí como un modelo empresarial del bien común.

Deberíamos, al menos, pararnos a pensar en todo esto: políticos, empresarios, trabajadores, consumidores, personas... Espolear a nuestros políticos a que sean receptivos a las esencias de este sistema, exijamos como ciudadanos y consumidores un modelo económico más equitativo. Creer en nuestra capacidad para cambiar las cosas y hacer de nuestra sociedad un lugar más habitable para las personas. ¿Acaso no es de sentido común?

Ana Real Sebastián                        ana.real@fevecta.coop

Historias de aparcamientos y teorías X - Y

Douglas McGregor, en su obra El lado humano de las organizaciones (1960), describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "Teoría X" y "Teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección:

La teoría X  presupone que el trabajador/a es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo, evitándolo si es posible. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente. ¿Mouriño?

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador/a como el activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos. Las personas aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades, son maduras y responsables y ponen su creatividad en la solución de problemas. ¿Guardiola?

Está claro que en las cooperativas todos son de la teoría Y, aunque muchas veces, dirigentes de cooperativas me dicen “yo confío en mis socio, pero…”

Ese pero oculta una forma de pensar en la que posiblemente se esté más de acuerdo con la teoría X que con la Y.

Pensando sobre este tema me vinieron al pensamiento dos historias que, de alguna manera, pueden estar relacionadas con estas teorías.

Historia parking

Francisco era dueño de su propio negocio y, durante los últimos meses, había detectado problemas continuos de puntualidad entre sus empleados.

Ante la imposibilidad de cambiar la situación, contactó con un asesor externo.

La empresa tenía un amplio parking propio, ya que en la zona existían muchos problemas para encontrar aparcamiento por la mañana.

El asesor, sin llegar a hablar con los empleados, le dijo que eso tenía fácil solución y se puso a trabajar en ello. La puntualidad empeoró durante los primeros tres días, aunque de forma casi milagrosa experimentó una mejora notable en las jornadas siguientes, hasta resolverse totalmente.

El parking contaba con 20 plazas para 15 empleados. Ahora se habían puesto unas vallas y se habían reducido a 10 plazas.

Con el cambio, los trabajadores se daban prisa para asegurarse una plaza, porque de no lograrlo tendrían que buscar sitio por la zona.  Por eso ahora llegaban pronto para no quedarse sin plaza.

Historia de un ingeniero Argentino que trabaja en la Volvo

La primera vez que fui para Suecia, en 1990, uno de mis colegas suecos me recogía del hotel todas las mañanas. Estábamos en el mes de septiembre, con algo de frío y nevisca.

Llegábamos temprano a la Volvo y él estacionaba el coche muy lejos de la puerta de entrada (son 2.000 empleados que van en coche a la empresa). El primer día no hice comentario alguno, tampoco el segundo, o el tercero.

En los días siguientes, ya con un poco más de confianza, una mañana le pregunté a mi colega: "¿Tienen ustedes lugar fijo para estacionar aquí?, pues he notado que llegamos temprano, con el estacionamiento vacío y deja el coche al final de todo...".

Y él me respondió simplemente: "Es que como llegamos temprano tenemos tiempo para caminar, y quien llega más tarde, ya va a llegar con retraso y es mejor que encuentre lugar más cerca de la puerta. ¿No le parece?" Imaginen la cara que puse.

En el día a día, en nuestras cooperativas los socios/as toman decisiones que están influenciadas por su forma de pensar y esta forma de pensar responde en esencia a si nuestro objetivo es satisfacer necesidades individuales por encima del bienestar del grupo, o por el contrario pensamos en el bien común y de paso satisfacemos nuestras necesidades individuales.

En este sentido la naturaleza, que dicen que es muy sabia, ha demostrado que, a corto plazo, “ganan” los depredadores, pero que a largo plazo “ganan” los cooperadores.

¿Tú qué tipo de socio eres?

Pepe Albors                  p.albors@fevecta.coop

CAPITALISMO - SOCIALISMO - ECONOMÍA SOCIAL

Cualquier doctrina política se origina desde la economía, ciencia a la que se atribuye la función de decidir cómo se han de producir los bienes y servicios que necesita una comunidad,  y cómo se ha de distribuir el trabajo y la riqueza generada.

En pleno siglo XXI, azotadas las economías occidentales por una gran crisis económica, nos planteamos si el sistema capitalista de libre mercado está siendo capaz de seguir generando riqueza económica o, por el contrario, las contradicciones internas del propio sistema  están devorando al mismo.

El capitalismo ha puesto el énfasis en la creación de riqueza, en base a establecer una gran recompensa para quien la ha generado o ha participado activamente en su generación, especialmente desde la óptica del capital invertido.

El socialismo ha incidido más en la importancia de realizar un reparto más justo de la riqueza generada, lo que ha hecho que en ocasiones se desaliente el estímulo de la recompensa y, consiguientemente, la generación de riqueza haya ido a la baja. En muchas ocasiones, un reparto  excesivamente igualitario ha desmotivado a la persona  emprendedora y ha hecho que no le merezca la pena el esfuerzo y riesgo en que puede incurrir, en relación a los supuestos beneficios a obtener.

Las  democracias occidentales son básicamente estados sociales de derecho donde se está intentado, desde la  libertad de empresa y el libre funcionamiento del mercado, generar riqueza. El estado, a través de los impuestos y regulaciones legislativas, pone freno a los posibles abusos que se pueden generar, al tiempo que procura atender las necesidades sociales de todos y, especialmente, de los más desfavorecidos.

Ha sido la democracia y el consiguiente desarrollo de las clases medias, lo que ha permitido al sistema capitalista adaptarse a un sistema más social y de ese modo poder sobrevivir.

Pero los valores que sustentan al sistema Capitalista: libre mercado, libertad de empresa, el capital es el que contrata al trabajo, maximización del beneficio y los valores negativos asociados al mismo como especulación, explotación de la mano de obra, dictadura económica …,  son los que han ocasionado las crisis económicas que, como la actual, está generando una mayor desigualdad, dándose la paradoja de que las personas ricas cada vez lo son más, las clases medias se están empobreciendo a marchas forzadas y las clases bajas están ya en situación de exclusión social.

Hoy en día constatamos la existencia de la gran tensión que hay entre MERCADOS (insaciables éstos, buscando la máxima rentabilidad) y la POLÍTICA, intentando poner freno a los abusos y procurando que no se genere más desigualdad.

Es evidente que en España y en las democracias occidentales, de momento ganan por goleada “Los mercados” y pierden las personas, con la consiguiente precarización del mercado de trabajo, el aumento de la desigualdad y la pérdida de la protección social.

Una solución es posible: La economía social y cooperativa, y la Responsabilidad social empresarial.

Frente al panorama descrito anteriormente creo que caben soluciones, y éstas pasan por potenciar la economía social y la responsabilidad social de la empresa.

La economía social ha demostrado:

- Tener una dimensión social, al surgir con la disposición de generar actividades que reviertan en la creación de empleo estable, sobre todo entre aquellos grupos que han quedado excluidos del mercado laboral o tienen dificultades para incorporarse o permanecer en él.

 - Tener una necesaria dimensión económica para sostener las iniciativas empresariales y de empleo en el medio local, y que haga viables sus proyectos empresariales.

- Poseer un carácter local, ya que sus acciones se circunscriben a un territorio determinado que, en gran parte de los casos, coincide con el propio municipio. Las empresas de Economía Social consideran la comunidad local como ámbito territorial de actuación prioritario.

En mi opinión, la economía social y la empresa cooperativa aúnan las ventajas que tienen los dos sistemas económicos: por un lado, el estímulo en la generación de riqueza y consecución de beneficios, es decir, potencia la competitividad externa y la productividad (si no hay empresa no hay cooperativa) y por otro lado la solidaridad interna, la distribución equitativa, y la participación democrática en igualdad.

Por todo ello, la cooperativa se vislumbra como la fórmula empresarial más adecuada para la consecución de un desarrollo económico, social y humano sostenido.

Pepe Albors                             p.albors@fevecta.coop

PREJUICIOS RESPECTO A LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS COOPERATIVAS

En muchas ocasiones he escuchado por parte de empresarios de empresas de capital y de personas que no creen en el cooperativismo, que las cooperativas son ineficientes, “que ahí quieren mandar todos y no hay nadie que mande, y que para tomar una decisión son lentos, ya que tiene que reunirse en Asamblea y/o Consejo Rector y ponerse de acuerdo y al final se pierde mucho tiempo”. Dicen que en una empresa de capital el “jefe” toma decisiones rápidas sin perder el tiempo y que la solución a un problema rápidamente se pone en marcha.

Me pregunto, ¿es acertada esta crítica?

Es posible que esta critica sea acertada en algunas cooperativas que tiene inadecuados modelos de funcionamiento, pero la realidad es que en otras muchas cooperativas que han profundizado en el modelo democrático de funcionamiento, los niveles de eficiencia en el proceso de tomas de decisiones y su implementación, las hace ser más eficaces que las empresas de capital.

Voy a exponer un ejemplo real de dos empresas que participaban en un proyecto de implantación de un sistema de calidad, una de las cuales es cooperativa y otra es una empresa de capital. En las reuniones que se realizaban con los técnicos del Instituto Tecnológico, que eran los responsables de asesoramiento en la implantación del sistema de calidad,  a la que asistían el dueño de la empresa de capital y el gerente de la cooperativa, cada vez que por parte de los técnicos marcaban las tareas que había que acometer, el dueño de la empresa de capital decía “no hay ningún problema, mañana mismo ordeno las cosas que hay que hacer y nos ponemos hacerlas”. Por el contrario, el gerente de la cooperativa decía: “mañana lo hablaré con mis socios y nos pondremos en la tarea de ponerlas en marcha”.

Yo veía que los técnicos del  Instituto pensaban: aquí hay dos empresas una que tiene las cosas claras y otra que todo lo tiene que hablar y consultar con sus socios. Seguro que a la hora de conseguir la certificación, la empresa de capital lo hará mucho antes que la empresa cooperativa. Pues bien, la realidad ha sido justo la contraria, la empresa cooperativa consiguió la certificación en un plazo razonable y la empresa de capital finalmente desistió.

¿Cual fue la clave, a mi modo de ver, del éxito en la implantación del sistema de calidad en la cooperativa? En la cooperativa hubo que tomar la decisión consensuada  de implantar un sistema de calidad y hubo que argumentar y convencer a todas las personas socias de la importancia de poner en marcha este sistema. Esto llevó cierto tiempo conseguirlo, pero a partir de ahí todo el personal de la cooperativa estaba “implicado”, formaba parte de la solución y no del problema. Por el contrario, hablando posteriormente con el dueño de la empresa de capital, nos decía que la decisión estaba tomada, pero que los/as trabajadores/as y algunos mandos intermedios eran reacios a cambiar el sistema de siempre y que, por qué tenían que cambiar, que si se lo mandaban y no había más remedio que lo harían, que ellos eran trabajadores y hacían lo que les mandaban. La realidad era que no estaban implicados, no eran parte de la solución, empezaron a formar parte del problema. Finalmente, no consiguieron certificarse en un sistema de aseguramiento de la calidad y encima les costó bastante tiempo y dinero.

Este es un caso concreto que nos puede servir para desmontar las acusaciones que se hacen al modelo cooperativo, de ineficiente y lento en el proceso de toma de decisiones.

Podríamos decir consiguientemente que las dictaduras son más eficaces que las democracias porque son capaces de tomar decisiones con mayor celeridad, ya que no hay que reunir parlamentos para que tomen decisiones. Creo que casi nadie suscribiría esto y, sin embargo, acusan a las empresas cooperativas, cuya base y filosofía es la democracia participativa en igualdad, de ser empresas ineficientes. Realmente lo importante es la eficacia, el conseguir que  los objetivos se alcancen, y creo que sin lugar a dudas muchas cooperativas han sido capaces de ser más eficaces en algo fundamental, en conseguir condiciones dignas de trabajo con altos niveles de productividad empresarial que garantiza la viabilidad del proyecto empresarial en el largo plazo con niveles de satisfacción altos de las personas que lo llevan a cabo y todos esto con valores propios del cooperativismo: la democracia participativa en igualdad y la cooperación y la solidaridad entre sus miembros

Pepe Albors                   p.albors@fevecta.coop

Cooperativas: salgan del armario

Hace unos días, mientras leía una entrevista a la presidenta de la Federación Estatal de Lesbianas, Gais, Transexuales y Bisexuales (FELGTB), no sé cómo, me sorprendí pensando en las coincidencias que el movimiento social al que representa Boti García Rodrigo tiene con el de las cooperativas. Oír hablar de lucha por la igualdad, de reivindicar derechos, de romper armarios… me ha traído a la cabeza muchas ideas recurrentes que tienen que ver con la situación del sector empresarial cooperativo en el marco de una economía de mercado que tolera, pero mira con cierto desdén, a ese pequeño grupúsculo empresarial que se reivindica como otra forma de hacer empresa.

Vamos, que son menos y diferentes, pero no por ello son menos iguales que las demás empresas. Y, ahí está la clave de este razonamiento. Las cooperativas son menos, sin duda. Y diferentes, sí, es cierto, porque les guían unos principios (democracia económica, participación igualitaria, reparto equitativo de los beneficios, libertad de entrada y salida, obligación de destinar una parte de los excedentes a la reinversión y a la formación de las personas trabajadoras, generar puestos de trabajo en las mejores condiciones posibles…) que han motivado que les rija una legislación diferente, derivada de su especial naturaleza y de los compromisos y aportaciones diferentes que realizan a la sociedad.

Y, de ahí, también, la existencia de unos beneficios fiscales y económicos, que se han ido descafeinando con el tiempo y que han dejado de servir a la finalidad incentivadora para la que se concibieron.

Pues bien, dejemos ya de aceptar como normales situaciones que a la postre son discriminadoras. Que se les dé un trato injusto por insuficiente no quiere decir que se deba aceptar. En estos tiempos de crisis económica y de valores, de repensarlo todo porque ningún esquema parece ya responder a aquello para lo que se concibió, reclamen su lugar en el mundo. Pidan ser tratados en igualdad. Lo que en el caso de las cooperativas no es otra cosa que pedir que se actualice de una vez una legislación que les discrimine de manera positiva, como corresponde a una forma de empresa que fomenta la democracia económica y la igualdad entre las personas, y ha destruido menos empleo que nadie en esta crisis.

Por favor, cooperativas: salgan del armario. Reivindíquense ustedes y celebren el orgullo de ser diferentes. ¡Qué menos!

Ana Real                        ana.real@fevecta.coop

DEMOCRADURA

La esencia de la democracia está dada por la libertad y la igualdad, por esa razón decimos que las cooperativas son empresas democráticas. Pero, muchas veces este término puede ser malinterpretado en la práctica, especialmente en lo que significa dirigir y gobernar una cooperativa.

Dirigir  cuenta con dos componentes básicos: El proceso de toma de decisiones y la ejecución de las decisiones tomadas. Podríamos decir que:

Dirigir = 50% decidir + 50% ejecutar

Una buena forma de gobernar en las cooperativas es aplicar la DEMOCRADURA, es decir democracia en la toma de decisiones y “dictadura” en la aplicación de las mimas.

Conozco muchas cooperativas que toman muchas decisiones  democráticamente, pero que a la hora de ponerlas en práctica éstas “duermen el sueño de los justos”, es decir, que en la práctica no se llegan a poner en marcha o se hace de forma deficiente o lenta. Cuando ocurre esto, se suele caer en la participacionitis: nos reunimos, nos pasamos el tiempo discutiendo, el nivel e implicación en las mismas es bajo y acabamos adoptando decisiones que luego no llevamos a cabo.

Lo importante en la cooperativa es tomar decisiones que sean eficaces y eficientes tanto en el corto como en el largo plazo. Para ello, es necesario que en la decisión haya intervenido el conjunto de los miembros de la cooperativa y que la decisión sea de CONSENSO, es decir, que cada una de las personas que ha intervenido en la misma, la asuma como propia y la respalde, a pesar de las discusiones habidas en el proceso.

Una premisa fundamental es el respeto mutuo que ha de haber en el  proceso de la toma de decisiones. Yo suelo comentar a las cooperativas que la Asamblea sólo pueden votar tres cosas: o SÍ, o SÍ o SÍ.
 
La democracia es el poder de la mayoría, pero en la cooperativas la democracia efectiva es la de llegar a soluciones únicas de consenso.

Conozco cooperativas que ante decisiones estratégicas para la organización, éstas  se tomaron con un 70% u 80% de votos a favor y entre un 20% o 30% de votos en contra. Y esto, siendo una buena mayoría, supuso el principio del fin de la cooperativa, ya que a partir de ese momento el grupo minoritario que no estuvo de acuerdo con la decisión tomada nunca la apoyó y, en cierta medida, trabajó en contra de la decisión tomada (consciente o inconscientemente). Esto hizo que el nivel de conflicto y de ineficiencia aumentase, llegando a afectar al nivel de productividad y causando con el tiempo la consiguiente desaparición de la cooperativa.


Por eso, debemos esforzarnos en llegar a soluciones en las que todos se sientan comprometidos, y esto siempre es posible. Debemos utilizar la creatividad que tiene un grupo de personas que persigue un objetivo común para encontrar la solución en la que, de alguna manera, todos nos sintamos representados.

Afortunadamente o lamentablemente, cuando formamos una cooperativa no sabemos muchas cosas necesarias para ejercer la democracia de una forma efectiva, pero lo podemos aprender, y en esto FEVECTA lleva más de 20 años formando a las personas de las cooperativas en las habilidades necesarias (sociales, empresariales, de  innovación y creatividad) para que algo tan importante como el ejercicio pleno de la democracia en la cooperativa lo podamos llevar a cabo con la eficacia y eficiencia que hace que las empresa cooperativas sean un paradigma organizativo y de empresa.

Pepe Albors                 p.albors@fevecta.coop

DECONSTRUCCIÓN COOPERATIVA

En el año 2002 Peter Drucker lanzaba la idea de que las empresas competían, ya no con productos, sino con modelos empresariales. Dichos modelos nacían de la innovación y eran más competitivos cuanto más intensa fuera la misma.

En este sentido, podríamos decir que la empresa cooperativa se configura como un modelo innovador donde la participación en igualdad, la persona como centro de la activad económica y la cooperación, son los ejes sobre los que se articula su propuesta de modelo de empresa.

Este verano pasado Ferran Adrià ha cerrado las puertas de su restaurante elBulli por dos años, para continuar experimentando y evolucionando en su cocina. Está considerado como uno de los mejores chefs del mundo y uno de los más innovadores;  es conocido por hacer de la deconstrucción todo un arte y de elBulli, el restaurante más famoso del mundo.

Pero, ¿cuál es la filosofía y valores que están debajo de su propuesta gastronómica?

A Ferran Adrià y a su restaurante elBulli no le interesa la perfección de las preparaciones clásicas, sino la creación de otras nuevas, usando la ciencia como suministradora de información y de ideas, y la metodología científica como pauta. En la cocina de elBulli, la idea es que los platos no sólo te gusten por su sabor, color, textura- el placer puramente gustativo sensorial – sino que también tengan un plus de reflexión intelectual, es decir, que nos haga reflexionar sobre el hecho gastronómico, los placeres y la vida misma.  A esta tendencia culinaria se la ha denominado cocina tecnoemocional.

Yo me atrevería a decir que la cooperativa podría ser considerada en ese sentido como una empresa tecnoemocional, ya que tiene una orientación hacia las personas y su bienestar.

En el 2006 se hizo público un documento síntesis de la cocina de elBulli de 23 puntos. He querido resaltar tres puntos por lo que tienen en común con los principios cooperativos:

• 3. Todos los productos tienen el mismo valor gastronómico, independientemente de su precio. 
• 12. Se crea en equipo. Por otra parte, la investigación se afirma como nueva característica del proceso creativo culinario.
• 23. El conocimiento y/o la colaboración con expertos de los diferentes campos (cultura gastronómica, historia, diseño industrial, etc.), es primordial para el progreso de la cocina. En especial, la cooperación con la industria alimentaria y la ciencia han significado un impulso fundamental. Compartir estos conocimientos entre los profesionales de la cocina contribuye a dicha evolución.

Como vemos, la base de la cocina de Ferran Adrià tiene mucho que ver con la democracia, la igualdad, el equipo, la cooperación, la formación, etc., conceptos que forman parte de los principios cooperativos y, sobre estos fundamentos, Ferran Adrià se ha convertido en el cocinero más innovador y seguido del mundo.

Dibujo: Jose Real

Innovación y deconstrucción

La innovación es una necesidad de toda organización moderna y parte esencial de la estrategia global de la empresa para concebir la creación y obtener una ventaja competitiva.

Sólo por el hecho de ser cooperativa no vamos a garantizar el ser una empresa innovadora. Debemos profundizar en nuestros principios cooperativos para desarrollar nuestro modelo de empresa. Los principios fueron enunciados en el siglo XIX y siguen siendo válidos, pero hemos de conjugarlos con nuestro modelo de empresa y, manteniendo la esencia de los mismos, innovar en nuevas formas organizativas que nos permitan seguir consiguiendo ventajas competitivas. Debemos reinventarnos como cooperativas, debemos deconstruirnos como cooperativas.

La deconstrucción consiste en aislar los diversos ingredientes de un plato, generalmente típico, y reconstruirlo de manera inusual, de tal modo que el aspecto y textura sean completamente diferentes mientras que el sabor permanece inalterado. Ferran Adrià

Pepe Albors
p.albors@fevecta.coop

HUEVOS CON JAMÓN

En anteriores artículos hablaba del socio tóxico y el socio funcionario como tipología de socios que no deberíamos tener en las cooperativas. En este artículo voy a comentar otras tipologías más positivas de socios que nos podemos encontrar en la cooperativa.

Existe un dicho empresarial que explica que, para preparar unos huevos con jamón, la gallina colabora y el cerdo se compromete. De este dicho y de conversaciones que he tenido con dirigentes de cooperativas, que me suelen comentar que sus socios cumplen con su trabajo, pero que no les pueden pedir que se queden un rato más, que asistan a una reunión o que vayan a un curso de formación fuera de horas de trabajo, me da por pensar que existen socios-cerdo y socios-gallina.

Los socios cerdo son aquellas personas socias comprometidas que cumplen con sus obligaciones haciendo más de lo esperado, superando las expectativas “normales” que se podrían tener por el “contrato” de adhesión con la cooperativa, porque viven, piensan y sueñan constantemente con sacar adelante el proyecto cooperativo (evidentemente sin caer en excesos ni patologías).

Los socios-gallina son aquellas personas que colaboran, pero con un nivel de compromiso que calificaría por debajo de lo que debiera ser normal. Identificar a una persona socia gallina es fácil, son aquellas que suelen decir cosas como éstas:

- Yo vengo, trabajo, cumplo y me voy. Con eso es suficiente, no quiero saber nada más. ¡Eso a los jóvenes!, que yo ya llevo ‘currando’ muchos años, ahora les toca a los otros. 
- ¿Invertir? Para lo que me queda en la cooperativa, que inviertan los que se vayan a quedar. 
- ¿Yo, presentarme al Consejo Rector?, demasiados dolores de cabeza y complicaciones, yo no sirvo para eso.
- Que tiren otros del carro que yo ya he tirado bastante. 
- ¿Un curso de informática?, eso para los jóvenes. A mí se me ha pasado el tiempo de aprender.
- ¿Hacer un curso dentro de horas laborales? Y luego… ¿quién hace mi trabajo? 
- ¿Hacer un curso fuera de horas? ¡Sí hombre, encima!, ¡y sin cobrarlas! Para eso, los que quieran aprender.

Si surge algún problema que solucionar en época de vacaciones, te contestan… 

- ¡Eh!, qué yo estoy de vacaciones. Qué vaya el jefe” que para eso está y encima  cobra más.
- Para lo que me paga la cooperativa, ya hago bastante. 
- ¿Reunión?, ¿asamblea?, ¡qué rollo!, ya me diréis cómo quedáis.

Y si se les llama la atención porque su nivel de productividad es mejorable, suelen decir que hay otras cosas más importantes en la vida que trabajar. Suelen ser los últimos en llegar y los primeros en salir. Suelen decir a los otros socios: 

- ¡Eh, no trabajes tanto que no vas a heredar la cooperativa!

¿Cómo conseguir aumentar el nivel de compromiso de los socios?

No es una tarea fácil, pero se debe dedicar tiempo desde los Consejos Rectores y la Dirección para poner en marcha planes y procesos que desemboquen en un aumento del compromiso de los socios con la cooperativa. La Dirección debe trabajar en generar un clima o una cultura de destino compartido entre socios y cooperativa. Para eso debe tener en cuenta que las  personas, en esencia, buscan desarrollarse en un entorno respetuoso y compatibilizar su vida laboral y personal.

La cooperativa debe trabajar en satisfacer dos propósitos a la vez: conseguir que la empresa sea productiva, proponiendo a los socios de la cooperativa aportar valor añadido, y que los socios puedan desarrollarse como personas dentro de la cooperativa.

Para conseguir esto, la cooperativa debe ofrecer oportunidades de formación y promoción… Para ello, debe facilitar la formación permanente a lo largo de la vida laboral (permisos, financiación, tiempo libre para formarse etc.); flexibilidad laboral y horario de trabajo adecuado; introducir variedad y autonomía en los trabajos; llevar la participación a todos los ámbitos de la empresa cooperativa; posibilitar la máxima transparencia en los procesos y decisiones; estudiar la posibilidad de que la cooperativa facilite al socio asesoramiento en la trayectoria profesional, financiero-fiscal o psicológico-personal; estudiar la posibilidad de poner en marcha beneficios sociales extrasalariales como seguros médicos, plan de jubilación, seguro de vida, ticket restaurante y otros.

Éstas y otras medidas, que seguro muchas cooperativas están poniendo en marcha, facilitarán el compromiso del socio con la cooperativa.

“No nos falta valor para emprender ciertas cosas porque son difíciles, sino que son difíciles porque nos falta valor para emprenderlas”. Séneca

Así que… ¡ánimo!

EMPRENDEDORES CREAN UNA COOPERATIVA

LA LEY DEL GALLINERO EN LAS COOPERATIVAS

Hace poco me preguntaba, ¿se da la ley de gallinero en las cooperativas?

Ante esta pregunta, mi experiencia de trabajo desde hace 20 años con cooperativas me dice “rotundamente” que la respuesta es NO, pero me han contado que alguien ha oído hablar de algún caso que se ha dado en alguna cooperativa de otras partes del estado español.

¿Pero qué es eso de la ley del gallinero? Los gallineros caseros están construidos de tal manera que tienen dispuestos unos palos horizontales para que las gallinas duerman. Las primeras gallinas en irse a dormir toman los mejores lugares, que se encuentran en el palo superior. Son los mejores puestos, ya que cuando hacen sus necesidades, lanzan sus excrementos sobre las que se encuentran en los palos inferiores. Por supuesto, las gallinas más perjudicadas son las que llegan las últimas a dormir y tienen que conformarse con el palo inferior, que recibe todo de todas las gallinas que ocupan los sucesivos palos.

De aquí nace la llamada "Ley del gallinero", expresión que implica abuso de poder que la lengua española ha tratado de describir como "prepotencia". Para que este abuso de poder pueda existir y se genere la prepotencia tiene que haber por parte de quien ejerce el abuso y de quien es abusado una aceptación implícita de la "Ley del gallinero". Lo más probable es que el abusador sea alguien que fue en su momento objeto de abuso a su vez y estando en el palo inferior no se rebeló, conteniendo su humillación y su rabia para cuando llegara el día que le tocara dormir en el palo superior.



Esquema del funcionamiento de una empresa cooperativa donde los de “arriba” fastidian sistemáticamente a los de “abajo”

En la Cooperativa de Trabajo asociado coexisten dos estructuras organizativas, la  Organización Productiva o empresarial en la cual están tanto los socios trabajadores como el resto de los trabajadores, organizados según las áreas de la empresa, puestos de trabajo, responsabilidades, etc. Por otra parte tenemos la  Organización societaria; en ésta los socios, mediante la Asamblea General y el Consejo Rector, toman las decisiones principales de la cooperativa, evalúan la gestión realizada por la dirección y participan asimismo de los resultados económicos obtenidos.

En las cooperativas, los cargos son elegidos democráticamente y, al contrario que sucede en las empresas de capital, los cargos son elegidos de abajo arriba, es decir, son los socios a través de la Asamblea los que eligen al Consejo Rector y éste a su vez elige al presidente y cargos societarios correspondientes. Una de las elecciones clave que ha de tomar el Consejo Rector es la elección de la persona que estará a cargo de la estructura empresarial. Es La Asamblea General la que evalúa la gestión del Consejo Rector.

Por otra parte, las personas que ocupan cargos de dirección son elegidas por el Consejo Rector, especialmente la figura del Director/a, y éste/a a su vez elige su equipo de dirección.

Podríamos afirmar consecuentemente que, a través del juego democrático y el respeto que se debe dar entre los propios socios-trabajadores, no se produce la Ley del gallinero en las Empresas de Trabajo Asociado, ya que en éstas los socios-trabajadores no utilizan el poder que les confiere su cargo de consejero o de dirección  para “fastidiar” a los que están bajo su responsabilidad.

Esta situación, como decía, no la he percibido nunca en una cooperativa valenciana, pero me han hablado de que, en algún lugar, hay cooperativas en las que el juego democrático que ofrece la fórmula cooperativa, se utiliza  de forma perversa para, con el grito de “leña al mono”, menoscabar sistemáticamente la autoridad del Consejo Rector o del equipo directivo, y este  acoso y derribo  se centra especialmente en los cargos de presidencia y/o  dirección, que son los más vulnerables.  Esto normalmente conlleva consecuentemente la dimisión del Presidente y/o del Consejo Rector, o de la dirección.

A continuación, una  vez que el equipo de dirección o Consejo Rector, ha presentado su dimisión porque no son capaces de gobernar y dirigir la cooperativa, piensan: “ahora os vais a enterar de lo que vale un peine”, y se dedican sistemáticamente a practicar la misma ofensiva contra el nuevo equipo de dirección o nuevo Consejo Rector, que ellos sufrieron cuando asumían responsabilidades en la cooperativa. Así pues, tenemos un círculo vicioso continuado y sostenible que dura hasta que la cooperativa lamentablemente acaba por cerrar, ya que al pasarse los socios gran parte del tiempo conspirando y menoscabando la autoridad en lugar de trabajar, la cooperativa irremediablemente se vuelve ineficiente y poco competitiva.

Esas cooperativas de las que me han hablado  suelen funcionar bajo el lema “somos una cooperativa, todos somos iguales, pues “mierda” para todos”.

Afortunadamente la realidad del mundo cooperativo de trabajo asociado está formada mayoritariamente por cooperativas que son capaces de estar en el grupo de cabeza  de sus respectivos  sectores productivos, porque han sido capaces de entender el funcionamiento democrático de la sociedad cooperativa y trasladarlo al funcionamiento empresarial, obteniendo las sinergias y ventajas que produce el funcionamiento democrático de las empresas al tener equipos de trabajo altamente productivos.

Escribiendo este artículo  me ha venido a la memoria  la novela  Rebelión en la granja de George Orwell, que trata  acerca de un grupo de animales en una  que expulsan a los humanos y crean un sistema de gobierno propio, inicialmente democrático, que  finalmente acaba convirtiéndose en una tiranía brutal, donde el lema  inicial de “Todos los animales somos iguales”, acaba convirtiéndose finalmente en "Todos los animales son iguales, pero algunos son más iguales que otros". Este principio, traducido a esas cooperativas de las que me han hablado, significa: “todos los socios somos iguales, pero algunos somos más iguales que otros” lo que les lleva a pervertir el funcionamiento democrático de la empresa cooperativa.

Pepe Albors             p.albors@fevecta.coop

EL SOCIO FUNCIONARIO

En un artículo anterior hablaba de los problemas de tener en nuestra cooperativa lo que denominábamos como socio tóxico. En este artículo vamos a reflexionar acerca de las implicaciones de la funcionarización del socio en la cooperativa. Muchos cooperativistas recordarán que en los inicios de la cooperativa el voluntarismo de las personas fue el motor de arranque y consolidación del proyecto empresarial y social que representa la cooperativa. La ilusión que tenían todos los socios hacía que el proyecto avanzase en la buena dirección, mientras que las dificultades se suplían y superaban con horas de dedicación, escaso salario en ocasiones, pero mucha motivación y trabajo en equipo.

Ya en una segunda etapa, una vez alcanzada la madurez de la cooperativa, no bastaba sólo el voluntarismo que dio paso a una profesionalización en todas las áreas y funciones de la cooperativa. Profesionalización que hizo consolidar el proyecto empresarial cooperativo y que hizo posible tener jornadas laborales y salarios comparables a las empresas del sector. Pero, esta forma de funcionar, que podríamos llamar "el viejo modelo cooperativo" corre serios peligros de no ser competitivo a medio o largo plazo, si los socios y socias trabajadores anteponen su bienestar - comprensible, por otra parte- a las necesidades de la cooperativa. Y es que, en muchos casos, acababan convirtiéndose en empresas donde la burocracia se ha asentado y donde los socios se han funcionarizado, olvidándose de los principios del cooperativismo.

Entiéndaseme bien. Cuando hablo de funcionarización me refiero al peligro de caer en la rigidez e inercia en los procesos, en tomar decisiones con lentitud, retrasando los cambios, la evolución y la adaptación de viejos procesos a nuevas circunstancias. Se llega a esa situación una vez que se ha superado la tensión derivada de los primeros años del cooperativismo, que requieren un esfuerzo y un voluntarismo, casi siempre excesivo. Se diría que dicha funcionarización pone fin a la utopía de los inicios y en algunos casos a la muerte de la cooperativa.

¿Cómo combatirlo?

Este proceso se combate con la racionalización y la profesionalización del trabajo, el liderazgo motivador, la implantación acordada de itinerarios profesionales, la valoración y el reconocimiento del desempeño individual y colectivo, la participación en nuevos proyectos que devuelvan la ilusión inicial, la recuperación de la utopía y también con la incorporación de nuevos socios.

Para que el deseo de funcionarización desaparezca de algunos cooperativistas, debemos seguir profundizando en nuestras conquistas; y también resulta importante que en la incorporación de nuevos cooperativistas se tengan claros los objetivos y los principios del cooperativismo. Y es que, en realidad, la desidia y la falta de motivación son reacciones a un entorno frustrante, a la falta de líderes y a tareas poco estimulantes del talento y el potencial que todos tenemos.

Tenemos que movilizar a toda la organización en la gestión del cambio, del compromiso, de la cohesión al proyecto común para transformar la cooperativa. Como colectivo general, debemos encontrar los resortes movilizadores. Las personas no se motivan porque se lo pidas, ni porque se lo exijas, mucho menos porque les obligues. Al contrario, las personas necesitan darle sentido a lo que hacen y están esperando que alguien o algo les dé la oportunidad de hacerlo.

Un elemento importante para evitar la tendencia a la inercia y la rutina puede ser la incorporación como socios de personas jóvenes, que aporten nuevas ideas y competencias profesionales actualizadas, con nuevas ilusiones, la renovación de los puestos de trabajo y posiblemente la dinamización de los equipos directivos y la cultura de la organización, aumentando así nuestro capital humano y social. Tales aspectos, engarzados con el compromiso con los valores del cooperativismo, pueden servir de acicate para la renovación de los proyectos cooperativos existentes y facilitar el relevo generacional inevitable.

Pepe Albors           p.albors@fevecta.coop

EL SOCIO TÓXICO

Las variables fundamentales para el buen funcionamiento de una cooperativa de trabajo asociado, que se manifiesta en que sea una empresa competitiva, capaz de conseguir sus objetivos sociales (esencialmente un trabajo digno y de calidad), son que exista un equipo de trabajo que sea capaz de subordinar los intereses individuales de cada uno de los socios al bien común de todos.

Es incuestionable que un grupo de personas con un objetivo, visión y misión compartidos por todos es capaz de producir una serie de sinergias que hacen que la cooperativa sea altamente competitiva y que la satisfacción laboral de los miembros que la componen sea máxima.

Desde el conocimiento que me ha procurado mi experiencia laboral de trabajar en cooperativas durante más de 20 años, he observado que muchas cooperativas que potencialmente eran capaces de ser empresas altamente competitivas, finalmente han desaparecido o están subsistiendo con mucha precariedad.

Cuando he analizado el porqué de esta situación, me he encontrado en numerosas ocasiones que el factor que ha hecho que la realidad de la cooperativa haya sido su cierre o situación precaria es la de contar entre sus socios con personas que han estado continuamente remando contracorriente de los intereses generales de la cooperativa, o poniendo palos en las ruedas del proyecto socio – empresarial. A este tipo de socios los podemos denominar

SOCIOS TÓXICOS

Podríamos definir los socios tóxicos como aquellas personas que generan conflictos o favorecen una atmósfera negativa en el trabajo, socios holgazanes o que se escaquean, o personas incompetentes. Socios que pierden su tiempo injustificadamente (móvil, Internet...). Socios que están continuamente desacreditando al Consejo Rector o a sus mandos directos, socios que puentean con mala intención y tratan de engañar y utilizar al resto de socios, socios que envenenan las relaciones interpersonales, etc.

Posiblemente el número de socios responsables de estas malas prácticas en las cooperativas son "pocos", pero producen daños muy graves en las relaciones personales y profesionales en el seno de la cooperativa. Conozco casos de buenos trabajadores cooperativistas que han abandonado la cooperativa por no soportar a este tipo de personas.

Qué soluciones podemos adoptar en las cooperativas  frente a este tipo de socios, claramente creo que hay que expulsar sin contemplaciones a este tipo de personas de la cooperativa. No me vale la actitud de algunas cooperativas que, como la  parábola, quieren que ”la oveja descarriada vuelva al redil”. Lo que hay que hacer es apartarla definitivamente de la cooperativa y centrar esos esfuerzos en las personas que realmente valen la pena en el seno de la cooperativa. Como decía un amigo mío catalán: ”todo lo que cuesta dinero es barato” y al final el coste de la expulsión de este tipo de socios no es más que dinero, y si lo hacemos bien hasta podemos salir ganando en este tema.

Hay que  actuar con rapidez para evitar que los daños sean irreparables. La verdad es que cuando se despide a un socio tóxico en poco tiempo todo vuelve a funcionar con armonía y calidad laboral.

Por último, animar a los consejos rectores de las cooperativas a que sean valientes y se atrevan a hacer frente a este tipo de situaciones. Desde FEVECTA podemos ayudar a hacer frente a este tipo de situaciones.

Pepe Albors         p.albors@fevecta.coop